Исходные положения

Изменившиеся условия автомобильного бизнеса, например смена ценностных представлений, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых производственных и информационных технологий, вынуждают в одинаковой степени почти все предприятия не только выбрасывать на рынок новые, следующие друг за другом модели через все более сокращающиеся промежутки времени, но и удовлетворять более широкий спектр потребностей клиентов за счет более глубокой дифференциации продуктов. Все это, однако, требует не только быстрее проводить НИОКР, но и осуществлять другие мероприятия, обеспечивающие конкурентоспособность, что достигается исключительно оптимизацией работы всей цепочки создания новой стоимости.

Для того чтобы удовлетворять перечисленным выше требованиям, на фирме Мерседес-Бенц разработали особую концепцию управления, коммуникаций и сотрудничества, важнейшими элементами которой стали создание центров, синхронный инжиниринг для новых продуктов, непрерывное усовершенствование серийного производства, новые формы организации труда. Полезный эффект от внедрения новой концепции менеджмента выражается прежде всего:

• в усилении ориентации на рынок и клиентов;
• в поддержке единообразного предпринимательского стиля мышления и поведения управленческих кадров и сотрудников;
• в создании транспарентных, по возможности однородных и гибких организационных структур;
• в мотивации руководящих кадров и персонала;
• в осознании качества работы и ответственности на всех уровнях.

Реализация этой концепции обусловливает со всех точек зрения широкую децентрализацию задач, компетенции и ответственности. Это касается прежде всего создания самостоятельных структурных единиц: следует принимать во внимание по-прежнему актуальную задачу интеграции, решение которой позволит сориентировать все децентрализованные структуры на общий результат работы фирмы и интересы клиентов.

За последнее время общепризнанным стал тот факт, что формирование единообразного типа мышления, ориентированного на продукт и процесс его создания, положительно влияет на такие факторы, как время, затраты и качество. С учетом того, что эти факторы следует рассматривать в качестве главных условий успеха, а это вытекает из примеров типичных дл отрасли недостатков многих европейских автомобилестроительных предприятий, необходимо остановиться на этом вопросе.

Фактор конкурентоспособности "время"

Все сокращающиеся инновационные циклы позволяют и еще в большей степени заставляют продолжать уменьшать и жизненные циклы продуктов. Через все более короткие промежутки времени хорошо зарекомендовавшие себя продукты заменяются новыми, характеризующимися большим набором функций, повышенными экологическими качествами и лучшим соотношением параметров затраты-полезность. Все это требует сокращения научно-производственного цикла, начиная с первых концептуальных предложений по разработке опытных образцов, испытаниям, подготовке производства и запуску продукта и заканчивая выводом его на рынок.

Фактор конкурентоспособности "затраты"

Многое отрасли, особенно это относится к "зрелым" рынкам, а значит, и к автомобильной промышленности, отличаются в настоящее время высоким уровнем компетентности глобально действующих конкурентов. Более выгодные соотношения затраты-полезность, получающиеся в результате реализации новых продуктовых и производственных концепций, как правило, дают толчок другим производителям сохранять или усиливать собственные позиции на рынке. Это заставляет все предприятия прилагать особые усилия к решению проблем, связанных с затратами. Прежде всего это относится к тем из них, у которых плоха структура затрат или на затраты негативно влияет месторасположение производств. Однако любая оптимизация затрат только тогда обеспечит успех, когда ее начинают на ранних стадиях реализации продуктовой концепции и рассматривают сам продукт и процесс его создания в единстве.

Фактор конкурентоспособности "качество"

Растущие требования к параметрам продукта со стороны потребителей и обусловленные к тому же необходимостью выполнять гарантийные обязательства, обеспечивать безопасность и защиту окружающей среды делают качество в широком смысле решающим фактором в конкурентной борьбе. Качество и экологические свойства продуктов как факторы, обеспечивающие возможность использовать на рынке ценовые преимущества, приобретают особое значение. Большая часть предприятий признала значение качества как инструмента в конкурентной борьбе и внедряет в связи с этим новые концепции улучшения качества, охватывающие все цепочки процесса его формирования.

Требование оптимизации факторов конкурентоспособности "время", "издержки" и "качество" обусловливает разработку комплексов мероприятий. Вместе с другими требованиями, предъявляемыми к продуктам, производству и маркетингу, это приводит к тому, что процессы управления и регулирования на Мерседес-Бенц характеризуются не известным до сих пор уровнем комплексности, реализовать который можно, только создав соответствующие организационные формы.

В этом случае к контроллингу, в соответствии с существующим у сотрудников концерна Дайм-лер-Бенц/Мерседес-Бенц чувством самосознания, предъявляются особые требования в том, что касается функции поддержки стратегического и оперативного управления. Для того чтобы выполнять многообразные требования, контроллинг должен сделать транспарентными все зависимости и взаимодействия в рамках процессов планирования, принятия решений, реализации планов и обеспечить принимающие решения органы управления необходимым для этого инструментарием.

Если службы контроллинга хотят наилучшим образом решать задачи поддержки систем стратегического и оперативного управления, то представляется вполне логичным, что они должны оказывать влияние на формирование структур и процессов на фирме в соответствии с принципами управления, а следовательно, и принципами контроллинга.