ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга



              

Новая организационная структура




VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
3. Новая организационная структура

Многопрофильность концерна, наличие принципиально различных сегментов потребителей продукции предприятия потребовали поиска новых подходов к формированию организационной структуры.

Для реализации лежащей в основе организационной структуры модели управленческого холдинга, которая отличалась от обычного финансового холдинга тем, что позволяла сохранить контроль над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и тем самым контроль над единым процессом разработки и производства изделий, оставляя при этом определенную хозяйствен­ную самостоятельность дочерним предприятиям, использованы следующие принципы:

1. Основными объектами управления со стороны холдинга становятся важнейшие продуктовые группы (продуктово-рыночные или продуктово-потребительские сегменты), входящие в сферу ин­тересов всех предприятий холдинга, и важнейшие целевые технико-экономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом. Ранее такими объектами управления были заводы.

2. Децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне руководства хол­динга принимаются только важнейшие стратегические, рамочные решения, от которых зависит судь­ба всех предприятий холдинга, решения, касающиеся межотраслевых проблем. Решения, относящиеся к стратегии развития отдельных продуктовых направлений и отдельных предприятий холдинга, находятся в компетенции органов управления этими продуктовыми направлениями и дочерних акци­онерных обществ. Таким образом разделяются ответственность и полномочия между различными уровнями управления в холдинге.

3. Ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечить выживаемость и развитие холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени относятся к компетенции дочерних акционерных обществ и продуктовых отделений.

4. Согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе - регламенте управления холдингом.

Новая структура была построена по дивизиональному принципу. Центральными объектами уп­равления стали стратегические хозяйственные центры (СХЦ), представляющие собой мини-концерны с собственным правлением и ориентированные на решение прежде всего рыночных задач (рис. 1), и функциональные сферы деятельности (ФСД), нацеленные на выполнение обслуживающих СХЦ и социальных функций и решение задач по координации.

СХЦ и ФСД действуют в настоящее время на основании генеральных соглашений с правлением компании и дочерних АО на условиях хозяйственной самостоятельности. В дальнейшем предполага­ется наделить их и юридической самостоятельностью. Штаб-квартира компании сосредоточивается на выполнении стратегических плановых и контрольных функций прежде всего в области финансово-инвестиционной, научно-технической, внешнеэкономической и социальной политики.

В этом направлении проводится работа по структурной реорганизации действующих произ­водств с целью выделить и объединить мощности различных дочерних акционерных обществ под соответствующие стратегические хозяйственные центры, что повысит уровень специализации и про­изводительности труда.

Стратегическим хозяйственным центром холдинговой компании является внутрихолдинговая структурная единица, обладающая хозяйственной самостоятельностью, образованная по принципу технологического, ассортиментного, потребительского единства разрабатываемых, производимых и реализуемых на внешнем (по отношению к холдингу) рынке продукции и услуг. В свою очередь СХЦ состоит из ряда стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) - продуктово-рыночных комбинаций, для которых можно идентифицировать потенциал успеха; формулировать рыночные цели и разрабатывать стратегии по реализации потенциала. Однако хозяйственная самостоятельность СХЕ ограничена.

Количество СХЦ и СХЕ меняется в зависимости от принятой стратегии развития компании. Например, в схеме на рис. 1 пунктиром обозначены СХЦ, находящиеся в стадии создания. Проблема выделения СХЕ и СХЦ - предмет общефирменного стратегического планирования.









Содержание  Назад  Вперед